Las cinco disfunciones de un equipo
Las
cinco disfunciones de un equipo….por Patrick Lencioni
Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no es complicado. De hecho, la sencillez es crucial, ya sea que se lidere un equipo ejecutivo en una empresa multinacional, en un pequeño departamento dentro de una organización mayor o incluso si se es parte de un equipo que necesita mejorar
Mi
experiencia trabajando con directores generales y sus equipos me ha permitido
distinguir dos verdades que me parecen decisivas. En primer lugar, el genuino
trabajo en equipo sigue siendo, en la mayoría de las organizaciones, algo tan
elusivo como siempre ha sido. En segundo lugar, las organizaciones no logran
trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos
naturales pero peligrosos, que llamo “las cinco disfunciones de un equipo”.
Estas
cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que
pueden tratarse aisladamente. Pero, en realidad, constituyen un modelo
interrelacionado y convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo
en cualquiera de esos cinco aspectos. Una rápida visión general de cada
disfunción, y del modelo que configuran, aclarará lo que estoy diciendo.
- La
primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros
del equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser
vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a
abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la
construcción de los cimientos de la confianza.
- Este
fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda
disfunción: el temor al conflicto. Los equipos que carecen de
confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y
apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a
comentarios cuidadosos.
- La
falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de
un equipo: la falta de compromiso. Sin airear sus opiniones en el
curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en
escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las
decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo
durante las reuniones.
- Debido
a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo
desarrollan una evitación de responsabilidades, la cuarta
disfunción. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente
más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus
compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para
el bien del equipo.
- La
incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que
puede prosperar la quinta disfunción. La falta de atención a los
resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus
necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera
personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus
departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.
Y así, al
igual que a una cadena a la cual se le ha roto un solo eslabón, el trabajo en
equipo se deteriora si se permite que florezca una sola disfunción.
Otro modo
de entender este modelo es adoptar el enfoque opuesto —positivo— e imaginar cómo
se conducen los miembros de un equipo verdaderamente cohesionado:
- Confían
unos en otros.
- Participan
en conflictos por ideas sin filtrarlos.
- Se
comprometen con decisiones y planes de acción.
- Se
responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes.
- Se
centran en el logro de resultados colectivos.
Esto
parece sencillo porque efectivamente es sencillo, por lo menos en teoría. Sin
embargo, en la práctica es extremadamente difícil porque requiere niveles de
disciplina y perseverancia que pocos equipos pueden ejercer
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